今年美國《財富》雜志發布了最新一期的世界500強名單 。華為則以785億美元的總營收排名第83位，首次躋身世界100強。并且在凈資產收益率榜單上，位列中國企業首位。

本文通過分析華為的成長路徑，嘗試總結出一些華為發展過程中的經驗，希望能夠對產業內的朋友有所幫助，也希望給在研究制造業公司的朋友提供一些新的思路和視角。

一、拿來主義

“任何新產品設計時所采用的新技術、新工藝、新材料等，90%必須是以前產品曾經用過的，或是從市場上成熟的產品中原封不動搬來的，只有10%是自己的，否則一律不得進入生產程序?！薄A為研發部

在強調知識產權重要性的今天，“拿來主義”被很多外行認為是一件很沒有面子的事情。尤其當被冠以“自主知識產權”的帽子之后，更會受到很多冷嘲熱諷。

但實際上，“拿來主義”是一種最快的學習路徑，創新應該站在前人的肩膀上前進，而并非“閉門造車”。

拿來主義并不是單純的抄襲，而是對于前人的成果，借鑒并且吸收，然后加以完善;對于自己不具備、不擅長的核心技術，可以直接購買，盡快跟上時代腳步。

華為便是依靠這么一條捷徑，快速地縮小了與競爭對手的差距，并且參與到了國際化的競爭中。

拿來主義的好處可以總結為以下幾點：

1、省去前期大量的研發開銷和時間，避免盲目的投入。

2、可以快速將產品推向市場，進而用銷售收入和利潤來反哺產品的研發。

3、被拿來的產品和技術往往是經歷過市場檢驗的，在此基礎上的改進也更容易被市場接受。

4、可以集中精力在自己擅長的領域，提高人均產出。

5、在消化吸收的過程中，可以充分學習，快速提高。

與發達國家相比，中國在人才、創新政策、基礎設施、法律環境等方面并不具備優勢，但是人力成本卻在快速攀升。

“天下武功、唯快不破”，中國制造業企業應該抓緊利用工程師紅利，盡快縮小與國際巨頭的差距。

華為拿來的，或許不僅僅是核心技術，還有追趕國際巨頭過程中最為稀缺的時間。

重點國家關鍵競爭力驅動因素得分

東南亞國家制造業勞動成本

二、壓強原則

“釘子雖然很小，卻可以穿透堅硬的物體，關鍵原因在于它將沖擊力聚集在小小的尖上，從而形成巨大的壓強?！薄握?/span>

壓強原則的核心在于：在成功關鍵因素和戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大的集中人力、物力和財力，實現重點突破。

華為研發部門第一個踐行了壓強原則，1993年，在華為資金極度匱乏之際，任正非將所有資源集中投入到C&C08交換機的研發當中，最終突破了這一項核心技術，并獲得了巨大的市場成功。

之后，萬門數字程控交換機、GSM全套移動通信設備、光網絡設備……幾乎所有的重大產品都是通過壓強原則突破的。

持續的研發投入是壓強原則的支撐。

過去10年，華為累計研發投入超過3100億元，過去一年的研發費用已經超過700億元，幾乎每年都保持保持在20%以上的增長速度(2013年除外)，占銷售收入的占比穩定在10%左右，近幾年還有不斷提升的趨勢。

即使是在2008年金融危機爆發的時候，競爭對手紛紛削減研發投資，華為的研發卻超過100億，增長20%，在2011年通信行業遭遇天花板的時候，華為更是用超過200億的研發費用來尋找突破口。

華為研發費用保持20%以上增長

華為研發費用占比重穩定在10%左右

A股的制造業企業，近幾年研發費用的占比有顯著上升，從10年前的0.28%上升到2016年的2.71%，增長約10倍，可以看出制造業企業對于研發越來越重視，但是和華為相比仍然有一定差距，未來研發費用占比繼續提升是大勢所趨。

A股制造業企業研發投入占比

三、以客戶為導向

“客戶是我們的衣食父母，絕不能把客戶關系看作買賣關系，更不能為了簽署合同直奔一把手而輕視職務低的客戶。這既是我們做人的原則，也是做市場必須堅守的原則?！薄握?/span>

制造業的服務水平有時候比產品價格或者技術更加重要。特別是現在很多行業，產品的性能或者價格已經相差無幾，誰能帶來更好的用戶體驗便成為了制勝的關鍵。

華為的很多產品也并不是一開始就以技術領先對手，而往往是“用三流的產品賣出了一流的市場”，然后在不斷與客戶溝通反饋的過程中完善產品的設計，進而加深與客戶的關系。

比如在1998年的黑龍江市場，當時西門子、阿爾卡特等電信巨頭只有4、5個人負責，而華為在黑龍江辦事處員工總數達到220人，分別駐扎在12個地區營業部。

一旦客戶有任何需求都可以在第一時間反饋，特別是當設備出現問題的時候，響應時間的快慢直接決定了客戶損失的大小。

華為通過這種模式與客戶發展成為了可信賴的伙伴關系，為日后的長久合作打下了堅實的基礎。

更為關鍵的是，通過與客戶保持緊密的聯系，搜集和獲取大量的用戶信息，通過分析與判斷，可以更好的把握未來市場的發展方向。

“寬帶”在1999年開始成為市場主流業務，而華為早在兩年之前已經做好了布局，待市場爆發的時候便可以順勢而為，先發制人。

相比之下，以技術為導向的日本制造業在近幾年的國際競爭中已經越發顯得力不從心，被帶上了“固執、執拗”等帽子。

日本企業總是試圖推銷自己最領先的技術，而往往忽視了市場是否需要這么先進的技術。領先市場半步是好的，而如果領先的太多，無人能動，確容易事倍功半。從近幾年夏普、JDI等龍頭持續巨虧便可見一斑。

映射：還有哪些“華為”?

制造業中，像華為一樣經歷了先做大、后做強的企業還有很多，比如格力、吉利、?？?、三一等。

在起步的時候都面臨著殘酷的國際和國內競爭，但是在市場迅速擴容的階段，能夠抓住機遇，獲得超越行業平均水平的增長，持續擴大市場份額。等到形成一定的規模效應之后，在著力打造品牌，進軍高端，最后成為行業的領頭羊。

在做大做強的過程中，這些企業八仙過海各顯神通。

格力利用自己超強的成本控制能力，通過打價格戰，把競爭對手紛紛擠出市場，公司在凈利率最低的時候不到3%，但是隨著競爭格局的重塑，目前已經回到了13%以上的水平;

吉利從低端車型做起，在普遍不被看好的情況下收購沃爾沃提升技術，現在已經成為了自主品牌中強有力的競爭者;

?？翟诎l展的初期選擇和國內外大的安防系統集成商合作，打入了奧運會等標志性市場，成功樹立了品牌形象;

三一在行業爆發的時候率先采用信用銷售等策略打開銷售渠道并且建立了海外工廠，最終穿越周期，開啟了成為全球巨頭的道路。

很多和華為有著類似基因的公司正在制造業市場上引領風騷，相信華為的成功只是一個開始，背后一定會是中國制造業的崛起。